ما الجزء من رواتب الوكالة الذي ينبغي أن يتحول إلى ميزانية للذكاء الاصطناعي؟

منذ تأسيسها، سعت Michael Macfarlane Associates إلى استعارة فكرة من عالم التكنولوجيا. ففي مجال تطوير البرمجيات، لوحظ منذ زمن طويل أن أحدث الخريجين كثيرا ما يعرفون أحدث لغات البرمجة أفضل من زميل أمضى عشر سنوات يعمل بلغة تتقادم ببطء. وبصرف النظر عن الخبرة، فإن الإلمام بالأدوات الحالية قد يجعل المطور الأحدث أكثر إنتاجية.

وقطاع الاتصالات يعمل بالطريقة نفسها اليوم. فالأشخاص الذين نشؤوا مع هذه الأدوات ويستخدمونها بصورة فطرية قادرون على توظيف الذكاء الاصطناعي بكفاءة تفوق بكثير كفاءة من تعرفوا إليه متأخرين. ونهج الشركة هو الجمع بين هذه الطلاقة الفطرية والخبرة العميقة، بدلا من الاختيار بينهما.

الخبرة تحدد الاتجاه، والتنفيذ يحققه.

لا تزال الخبرة أهم من أي شيء آخر. فمعرفة الاتجاه الاستراتيجي الصحيح، والأدوات التي ينبغي تحريكها، وكيفية رسم الطريق نحو النتيجة، أمر لا غنى عنه. لكن التنفيذ بات اليوم أهم من أي وقت مضى.

الوكالات التي تريد الحديث بلا نهاية عن الاستراتيجية وتقديم عروض الشرائح، التي بات بوسع مستخدم متمكن من الذكاء الاصطناعي إعدادها في ساعة واحدة، لن تكون كافية بعد الآن. والوكالة التي لا تستطيع تخصيص نصف مواردها على الأقل للتنفيذ لا تواكب ما يحتاج إليه العملاء اليوم.

الكبار والوكالات المتخصصة والوسط المحاصر

لقد تغير شكل السوق بالفعل.

لا تزال الشبكات الكبرى جدا قائمة، لكنها هي أيضا تمر بمرحلة دمج. فعندما أتمت Omnicom استحواذها على Interpublic، أعلنت إلغاء نحو 4,000 وظيفة، والتخلي عن علامات تجارية لوكالات من بينها DDB وFCB وMullenLowe، مع توقع انخفاض إجمالي عدد العاملين من نحو 128,000 إلى نحو 105,000. فعملاؤها بالغو الضخامة ودوليون ومعقدون إلى حد أنهم لا يزالون يحتاجون إلى مشورة متكاملة على نطاق بشري حقيقي، لكن النموذج يعاد بناؤه حول عدد أقل من الأشخاص.

وعلى صعيد الوكالات المتخصصة، تسري ديناميكية مختلفة. فالشركات المتخصصة الأصغر حجما تستطيع اليوم أن تستخدم الذكاء الاصطناعي لمضاعفة قدرتها خمس مرات أو ست مرات، وربما عشر مرات، سواء في ابتكار حلول جديدة أو في تنفيذها، من دون مكاتب كبيرة أو فرق كبيرة. والشرط هو أن تمتلك التركيبة المناسبة من الكفاءات، حتى وإن كانت أصغر.

أما الشركات التي تقع في الوسط فهي التي ظلت تغادر السوق. فهي لا تملك حجم الشبكات العالمية ومكانتها، ولا المرونة اللازمة لإعادة تشكيل قاعدة كفاءاتها بسرعة. ولا يزال كثير منها يعمل، لكن من المعروف على نطاق واسع داخل القطاع أن بعضها يعمل بهوامش ربح ضئيلة جدا، ويؤجل الترقيات، ويقلص عدد العاملين تدريجيا لأنه عاجز عن تكييف موظفيه مع ما تتطلبه السوق اليوم.

لقد تغيرت المعادلة الاقتصادية

انخفض سعر قدرات الذكاء الاصطناعي بوتيرة لا تكاد توجد لها سوابق. فقد وجد مؤشر AI Index 2025 الصادر عن Stanford أن تكلفة الاستعلام من نموذج عند مستوى أداء ثابت انخفضت بأكثر من 280 مرة خلال نحو 18 شهرا، من نحو 20 دولارا لكل مليون رمز في أواخر عام 2022 إلى نحو 7 سنتات بحلول أواخر عام 2024.

ولم يعن انخفاض تكلفة القدرات فواتير أصغر للمستخدمين الجادين، بل عنى استخداما أكثر طموحا. فقد وجد تقرير State of AI in PR 2026 الصادر عن Muck Rack أن 75 في المئة من الممارسين الذين يستخدمون الذكاء الاصطناعي باتوا يدفعون مقابله، مقارنة بـ57 في المئة قبل عام، وأن 43 في المئة يدفعون مقابل أكثر من خدمة واحدة.

إن استخدام الذكاء الاصطناعي بكامل إمكاناته يعني أكثر بكثير من الحصة المتضمنة في اشتراك مؤسسي قياسي. ففي الممارسة العملية، قد يستهلك شخص واحد يخدم عدة عملاء على نحو جيد بضعة آلاف من الجنيهات الإسترلينية من أرصدة الذكاء الاصطناعي كل شهر. وهذا الإنفاق يحقق الكفاءة. وينبغي أيضا أن يحل محل جزء من تكلفة العاملين، لأنه بالإنفاق نفسه قادر على تحقيق إنتاج أكبر بكثير مما يحققه تعيين موظف إضافي.

ولذلك فإن السؤال الذي تواجهه كل وكالة اليوم هو: ما الجزء من رواتبها الذي ينبغي أن ينتقل إلى الإنفاق على الذكاء الاصطناعي؟

البحث عن نقطة التوازن

يظل الأفراد عنصرا لا غنى عنه. فهناك حاجة إليهم لتوليد الأفكار ولإبداء الإبداع في طريقة توظيف التكنولوجيا. وهم يحملون الخبرة التي تنتج القرارات السليمة. كما يوفرون التواصل الثقافي الذي يتطلبه العمل الدولي.

ويكمن التحدي في إيجاد النقطة التي يُخفَّض عندها عدد العاملين ويُستخدم فيها الذكاء الاصطناعي إلى أقصى حد، من دون الإفراط في التقليص إلى درجة تفقد معها الشركة إبداعها أو حسن تقديرها أو امتدادها الثقافي. ولا توجد إجابة حاسمة بعد، لكنه السؤال الذي ينبغي أن تطرحه كل وكالة.

أما بالنسبة إلى العملاء، فالسؤال الأجدى هو: لأي غاية بُني نموذج مستشارهم، للساعات وعدد العاملين أم للنتائج؟ اطلعوا على نهج Michael Macfarlane Associates في تحقيق النتائج الرأسمالية وعلى فلسفتها. وهذه هي المقالة الثانية في سلسلة من خمسة أجزاء.