Quelle part de la masse salariale d’une agence doit devenir un budget d’intelligence artificielle ?
Dès sa création, Michael Macfarlane Associates s’est attachée à emprunter une idée au monde de la technologie. Dans le développement logiciel, on a longtemps observé que le diplômé le plus récent maîtrisait souvent mieux les langages de programmation les plus récents qu’un collègue ayant passé dix ans à travailler dans un langage en voie d’obsolescence. Expérience mise à part, l’aisance avec les outils actuels pouvait rendre le développeur plus récent plus productif.
Le secteur de la communication fonctionne aujourd’hui de la même manière. Les personnes qui ont grandi avec ces outils et les utilisent naturellement peuvent mettre en œuvre l’intelligence artificielle avec une maîtrise bien supérieure à celle de personnes qui y sont venues tardivement. L’approche du cabinet consiste à associer cette aisance naturelle à une expérience approfondie, plutôt qu’à choisir entre les deux.
L’expérience fixe le cap. L’exécution le concrétise.
L’expérience compte toujours plus que tout le reste. Savoir quelle est la bonne orientation stratégique, quels leviers actionner et comment tracer la route vers un résultat reste essentiel. Mais l’exécution compte désormais plus que jamais.
Les agences qui veulent parler sans fin de stratégie et livrer des présentations, qu’un utilisateur aguerri de l’intelligence artificielle peut désormais produire en une heure, ne suffiront plus. Une agence qui ne peut pas consacrer au moins la moitié de ses ressources à l’exécution est en décalage avec ce dont les clients ont aujourd’hui besoin.
Les grands réseaux, les boutiques et le milieu sous pression
Le marché a déjà changé de forme.
Les très grands réseaux demeurent, mais même eux se consolident. Lorsqu’Omnicom a finalisé son acquisition d’Interpublic, le groupe a annoncé environ 4 000 suppressions de postes, l’abandon de marques d’agences dont DDB, FCB et MullenLowe, ainsi qu’un effectif combiné appelé à passer d’environ 128 000 à environ 105 000 personnes. Leurs clients sont si grands, si internationaux et si complexes qu’ils ont toujours besoin d’un conseil intégré à une véritable échelle humaine, mais le modèle est en train d’être reconstruit autour d’un nombre réduit de personnes.
Du côté des boutiques, une dynamique différente s’applique. Les cabinets spécialisés de plus petite taille peuvent désormais utiliser l’intelligence artificielle pour multiplier leur capacité par cinq, six, voire dix, tant pour concevoir des solutions innovantes que pour les mettre en œuvre, sans grands bureaux ni grandes équipes. La condition est qu’ils disposent du bon profil de talents, même s’il est plus restreint.
Ce sont les cabinets du milieu qui quittent le marché. Ils n’ont ni l’envergure et le prestige des réseaux mondiaux, ni l’agilité nécessaire pour remodeler rapidement leur base de talents. Beaucoup sont encore en activité, mais il est largement admis dans le secteur que certains fonctionnent avec des marges très faibles, retardent les promotions et réduisent progressivement leurs effectifs, faute de pouvoir adapter leurs équipes à ce que le marché exige désormais.
L’économie a changé
Le prix des capacités d’intelligence artificielle a chuté à un rythme qui connaît peu de précédents. L’AI Index 2025 de Stanford a constaté que le coût d’une requête adressée à un modèle, à niveau de performance constant, a été divisé par plus de 280 en environ 18 mois, passant d’environ 20 dollars par million de jetons fin 2022 à environ 7 cents fin 2024.
Des capacités moins chères n’ont pas signifié des factures plus légères pour les utilisateurs sérieux. Elles ont signifié un usage plus ambitieux. Le rapport State of AI in PR 2026 de Muck Rack a constaté que 75 % des praticiens utilisant l’intelligence artificielle paient désormais pour celle-ci, contre 57 % un an plus tôt, et que 43 % paient pour plus d’un service.
Exploiter pleinement l’intelligence artificielle suppose bien davantage que le quota inclus dans un abonnement standard pour entreprise. En pratique, une seule personne qui sert bien plusieurs clients peut consommer chaque mois quelques milliers de livres sterling de crédits d’intelligence artificielle. Cette dépense crée de l’efficacité. Elle devrait aussi remplacer une partie des coûts de personnel, car à dépense égale elle peut produire nettement plus qu’un recrutement supplémentaire.
La question à laquelle chaque agence est désormais confrontée est donc la suivante : quelle part de sa masse salariale doit basculer vers les dépenses d’intelligence artificielle ?
Trouver l’équilibre
Les personnes restent essentielles. Elles sont nécessaires pour générer des idées et faire preuve de créativité dans la manière de déployer la technologie. Elles portent l’expérience qui produit les bonnes décisions. Et elles apportent la connectivité culturelle qu’exige le travail international.
Le défi consiste à trouver le point où les effectifs sont réduits et l’usage de l’intelligence artificielle maximisé, sans couper si profondément que le cabinet perde sa créativité, son discernement ou son rayonnement culturel. Il n’existe pas encore de réponse établie, mais c’est la question que chaque agence devrait se poser.
Pour les clients, la question la plus utile est de savoir à quoi est destiné le modèle de leur conseiller : aux heures et aux effectifs, ou aux résultats. Découvrez l’approche de Michael Macfarlane Associates en matière de résultats en capital ainsi que sa philosophie. Cet article est le deuxième d’une série en cinq volets.