Pourquoi l’expérience l’emporte encore sur les réponses de l’intelligence artificielle lorsqu’il faut appuyer sur la détente

Demandez pour quoi un conseiller en réputation est rémunéré, et la plupart des gens décriront une activité : relations avec les médias, déclarations de crise, résultats de recherche, notes d’information, veille. Tout cela compte, et tout cela prend du temps. Mais l’activité n’est pas vraiment le produit. Ce que les clients paient lorsqu’ils sollicitent un conseil en gestion de la réputation, ce sont, en définitive, de bonnes décisions.

Parfois, cela signifie une seule décision par mois. Une famille peut passer des semaines avec une simple veille, puis se trouver face à une unique question qui détermine tout ce qui suit : répondre à un journaliste ou laisser passer un article, régler un litige discrètement ou le défendre en public, savoir si un mandant doit seulement s’exprimer. Prenez la bonne décision et il reste très peu à faire. Prenez la mauvaise et aucune activité ultérieure ne suffira à la réparer entièrement.

À d’autres moments, les décisions sont quotidiennes, parfois horaires. Dans une crise en cours, une transaction contestée ou une campagne hostile, la valeur réside dans une longue suite de jugements rendus sous pression, chacun dépendant du précédent. Le rythme dépend entièrement des circonstances. La constante, c’est que quelqu’un doit décider.

Quelqu’un doit toujours appuyer sur la détente

Il existe une scène du film de James Bond Skyfall dans laquelle le nouveau et jeune Q explique à un 007 vieillissant qu’il peut causer plus de dégâts depuis son ordinateur portable avant le petit déjeuner que Bond en un an sur le terrain. Bond demande, non sans raison, pourquoi on a encore besoin de lui. La réponse est que, de temps à autre, il faut appuyer sur la détente.

Le travail de réputation à l’ère de l’intelligence artificielle en est arrivé au même point. Les machines peuvent désormais accomplir beaucoup de choses. La veille est plus rapide, la recherche plus large, la rédaction plus prompte, et des analyses qui demandaient autrefois des jours peuvent être produites en quelques minutes. Rien de tout cela ne supprime le moment où une personne doit choisir. Et il est difficile de savoir sur quelle détente appuyer lorsque les conseils proposés se résument à des réponses génériques tirées de tout en général et d’aucune expérience en particulier.

D’où viennent les bonnes décisions

Une vieille histoire raconte qu’un jeune homme demande à un homme d’affaires prospère le secret de sa réussite. De bonnes décisions, répond l’homme d’affaires. Et comment prend-on de bonnes décisions ? Grâce à l’expérience. Et comment acquiert-on de l’expérience ? Grâce aux mauvaises décisions.

Cette histoire perdure parce qu’elle est vraie. Le jugement se forge en ayant vu des situations se dérouler, en sachant comment tel rédacteur en chef a tendance à se comporter, comment un régulateur lit une déclaration, comment une contrepartie réagit lorsqu’elle est mise sous pression, et ce qui s’est passé la dernière fois qu’un client a choisi de se taire ou de parler. Une grande partie de ce savoir n’est jamais consignée par écrit. Il ne peut être ni collecté automatiquement, ni résumé, ni moyenné, car il existe dans la mémoire des personnes qui étaient présentes lorsque la décision a été prise et qui ont vu ce qui a suivi.

Les systèmes d’intelligence artificielle sont extraordinairement doués pour vous dire ce qui se dit généralement d’un problème. Ils sont bien moins capables de vous dire ce qui va réellement se passer dans votre problème, avec ces personnes, dans cette juridiction, à ce moment précis. Le premier relève de l’information. Le second relève du jugement, et c’est du jugement que dépend la décision.

Le coût du conseil générique

L’une des frustrations les plus récentes du métier de conseil est le client qui arrive après avoir déjà consulté ChatGPT ou un assistant similaire. Le conseil obtenu est généralement fluide et assuré. Il est aussi généralement générique, mal informé des particularités et jamais éprouvé par une expérience de la manière dont ces situations évoluent. Il tend à recommander la ligne de conduite logique, et la ligne de conduite logique est souvent la mauvaise.

C’est parce que le monde ne se comporte pas toujours de manière logique. Une réfutation complète et argumentée peut prolonger la vie d’un article qui se serait autrement éteint en une journée. Une menace juridique qui paraît proportionnée sur le papier peut devenir le gros titre. Une déclaration soigneusement équilibrée peut paraître évasive au seul public qui compte. Dans ces moments, l’expérience l’emporte constamment sur la logique, car l’expérience a vu échouer ce que la logique prédit.

Quand la partie adverse interroge la machine

Il y a un autre point, qui joue dans l’autre sens. Si le conseil générique est une faiblesse pour un client, il peut devenir un avantage lorsqu’un adversaire s’y fie. Les adversaires qui bâtissent leur stratégie à partir des mêmes réponses largement disponibles ont tendance à devenir prévisibles. Leurs mouvements suivent le schéma général, leur calendrier suit la logique évidente et leurs messages répètent ce que tout le monde dirait. Un conseiller qui a vu ce schéma à maintes reprises peut l’anticiper, s’y préparer et, si nécessaire, l’exploiter.

Dans les situations conflictuelles, cela compte énormément. La partie qui comprend les nuances, les personnes impliquées et la manière dont ces différends se déroulent concrètement garde généralement l’initiative sur celle qui suit la réponse la plus plausible en apparence.

Ce que l’on achète réellement

Rien de tout cela n’est un argument contre l’intelligence artificielle. Bien utilisée, elle rend les conseillers plus rapides, mieux informés et plus rigoureux, et tout cabinet sérieux devrait s’en servir. La question est de savoir où réside la valeur. Les outils peuvent élargir le champ de vision, rassembler les faits et tester les options. Ils ne peuvent pas porter la responsabilité du choix, et ils n’ont pas vécu les conséquences des cent derniers choix comparables.

Pour les mandants UHNW, les family offices et les familles qu’ils servent, les décisions qui façonnent la réputation sont rarement routinières. Elles sont nuancées, lourdes d’enjeux et souvent contre-intuitives. C’est précisément là que l’expérience justifie sa place, et c’est ce que les clients achètent réellement : non pas de l’activité, non pas du volume, mais la bonne décision au moment où elle compte, que ce moment survienne une fois par mois ou chaque jour.