Porque é que a experiência continua a superar as respostas da inteligência artificial quando é preciso premir o gatilho

Pergunte-se a alguém por que razão é pago um consultor de reputação e a maioria descreverá atividade: relações com os meios de comunicação, comunicados de crise, resultados de pesquisa, briefings, monitorização. Tudo isso é importante e tudo isso leva tempo. Mas a atividade não é verdadeiramente o produto. Aquilo que os clientes pagam quando recorrem a aconselhamento em gestão de reputação são, em última análise, boas decisões.

Por vezes, isso significa uma única decisão num mês. Uma família pode passar semanas sem mais do que uma vigilância atenta e, de repente, enfrentar uma única questão que determina tudo o que se segue: responder a um jornalista ou deixar passar uma notícia, resolver um litígio discretamente ou defendê-lo em público, se um principal deve sequer falar. Acertar nessa decisão significa que pouco mais há a fazer. Errar significa que nenhuma quantidade de atividade posterior a conseguirá reparar por completo.

Noutras alturas, as decisões surgem diariamente, por vezes de hora a hora. Numa crise em curso, numa transação contestada ou numa campanha hostil, o valor reside em tomar uma longa sequência de juízos sob pressão, cada um dependente do anterior. O ritmo depende inteiramente das circunstâncias. A constante é que alguém tem de decidir.

Alguém continua a ter de premir o gatilho

Há uma cena no filme de Bond Skyfall em que o novo e jovem Q diz a um 007 envelhecido que consegue causar mais estragos a partir do seu portátil antes do pequeno-almoço do que Bond num ano inteiro no terreno. Bond pergunta, com razão, para que precisam então dele. A resposta é que, de vez em quando, é preciso premir um gatilho.

O trabalho de reputação na era da inteligência artificial chegou ao mesmo ponto. Muito pode agora ser feito por máquinas. A monitorização é mais rápida, a investigação é mais abrangente, a redação é mais célere e análises que antes levavam dias podem ser produzidas em minutos. Nada disso elimina o momento em que uma pessoa tem de escolher. E é difícil saber que gatilho premir quando as orientações disponíveis são um conjunto de respostas genéricas extraídas de tudo em geral e de nenhuma experiência em particular.

De onde vêm as boas decisões

Há uma velha história sobre um jovem que pergunta a um empresário de sucesso qual é o segredo do seu sucesso. Boas decisões, responde o empresário. E como se tomam boas decisões? Experiência. E como se ganha experiência? Más decisões.

A história perdura porque é verdadeira. O discernimento constrói-se por se ter visto situações desenrolarem-se, por saber como um determinado editor tende a comportar-se, como um regulador lê um comunicado, como uma contraparte reage quando pressionada e o que aconteceu da última vez que um cliente optou por ficar em silêncio ou por falar. Grande parte desse conhecimento nunca é posta por escrito. Não pode ser recolhida, resumida ou reduzida a uma média, porque existe na memória das pessoas que estavam na sala quando a decisão foi tomada e que viram o que se seguiu.

Os sistemas de inteligência artificial são extraordinariamente bons a dizer o que geralmente se diz sobre um problema. São muito menos capazes de dizer o que vai realmente acontecer no seu problema, com estas pessoas, nesta jurisdição, neste momento. O primeiro é informação. O segundo é discernimento, e é do discernimento que a decisão depende.

O custo do aconselhamento genérico

Uma das frustrações mais recentes no trabalho de consultoria é o cliente que chega já tendo pedido conselho ao ChatGPT ou a um assistente semelhante. O conselho é geralmente fluente e confiante. É também geralmente genérico, mal informado sobre os pormenores e não testado por qualquer experiência de como tais situações se desenrolam. Tende a recomendar o caminho lógico, e o caminho lógico é muitas vezes o errado.

Isto porque o mundo nem sempre se comporta de forma lógica. Uma refutação completa e fundamentada pode prolongar a vida de uma notícia que, de outro modo, se teria desvanecido num dia. Uma ameaça judicial que parece proporcional no papel pode tornar-se a manchete. Um comunicado cuidadosamente equilibrado pode parecer evasivo ao único público que importa. Nestes momentos, a experiência supera consistentemente a lógica, porque a experiência já viu falhar aquilo que a lógica prevê.

Quando a outra parte consulta a máquina

Há um ponto adicional, e funciona no sentido inverso. Se o aconselhamento genérico é uma fraqueza para um cliente, pode ser uma vantagem quando um adversário depende dele. Os opositores que constroem a sua estratégia a partir das mesmas respostas amplamente disponíveis tendem a tornar-se previsíveis. Os seus movimentos seguem o padrão geral, o seu calendário segue a lógica óbvia e a sua mensagem repete o que qualquer outro diria. Um consultor que já viu esse padrão muitas vezes consegue antecipá-lo, preparar-se para ele e, quando necessário, tirar partido dele.

Em situações contestadas, isto tem grande importância. A parte que compreende as nuances, as pessoas envolvidas e a forma como estes litígios tendem a desenrolar-se na prática detém geralmente a iniciativa sobre a parte que segue a resposta que parece mais plausível.

O que está realmente a ser comprado

Nada disto é um argumento contra a inteligência artificial. Bem utilizada, torna os consultores mais rápidos, mais bem informados e mais rigorosos, e todas as empresas sérias deveriam utilizá-la. O argumento diz respeito ao lugar onde reside o valor. As ferramentas podem alargar a visão, reunir os factos e testar as opções. Não podem assumir a responsabilidade pela escolha, nem viveram as consequências das últimas cem escolhas semelhantes.

Para principais UHNW, family offices e as famílias que servem, as decisões que moldam a reputação raramente são rotineiras. São subtis, de grande importância e frequentemente contraintuitivas. É precisamente aí que a experiência justifica o seu lugar, e é isso que os clientes estão verdadeiramente a comprar: não atividade, não volume, mas a decisão certa no momento em que importa, quer esse momento surja uma vez por mês, quer todos os dias.