Pode uma família manter-se privada deixando a sua reputação indefinida?

Durante gerações, muitas das famílias empresárias de maior sucesso do mundo seguiram a mesma regra: não dizer nada, manter uma postura conservadora, ser discreto. Avós, bisavós e pais construíram as suas empresas e deixaram que o negócio falasse por si, revelando pouco sobre a família ou as personalidades por detrás dele. Para além do que se infiltrava no folclore local, resultou.

O ambiente informativo alterou os termos desse acordo. Um artigo anterior, The Existential Risk Of Discretion For Business Families, explicou porque é que o silêncio já não é neutro. Este texto dá o passo seguinte e pergunta onde termina a privacidade e onde começa uma ausência perigosa.

Discrição e ausência são escolhas diferentes

Uma família pode evitar a publicidade e, ainda assim, ser compreendida. A discrição é uma decisão sobre o que partilhar, com quem e em que termos. A ausência é a incapacidade de definir o que quer que seja. A primeira é uma estratégia. A segunda deixa a definição a outra pessoa.

A distinção pesa mais a cada ano, porque a primeira avaliação de uma família é cada vez mais feita sem qualquer reunião. O relatório Online Nation 2025 da Ofcom, um retrato independente do ambiente informativo do Reino Unido, concluiu que os adultos passam agora cerca de quatro horas e meia online por dia, que aproximadamente 30% das pesquisas apresentam um resumo gerado por inteligência artificial e que 53% dos adultos afirmam ver frequentemente esses resumos. O ChatGPT registou 1,8 mil milhões de visitas no Reino Unido nos primeiros oito meses de 2025, face a 368 milhões um ano antes. Uma contraparte, um banqueiro ou um potencial parceiro que pretenda compreender uma família começará muitas vezes por aí.

O vazio não fica vazio

Ser conservador e não definir a reputação é criar um vazio informativo. Quando uma família não preenche ativamente esse vazio, este fica aberto a ser preenchido por acontecimentos adversos ou por terceiros.

Há dois riscos em particular. O primeiro diz respeito às instituições de que uma família depende. Os bancos e outras entidades reguladas analisam por rotina as novas relações à luz da informação pública, através de verificações de notícias adversas e de due diligence com base em fontes abertas. Num mundo em que a reputação é mediada pela inteligência artificial, não ter qualquer substância ou presença pode levantar nesses processos tantas questões como um verdadeiro sinal de alerta. Uma ausência não é lida como um registo limpo. É lida como algo que não pode ser verificado.

O segundo risco é a velocidade. As associações formam-se agora rapidamente através do consenso online. Um acontecimento aparentemente inócuo numa empresa participada ou numa subsidiária pode propagar-se de tal forma que a culpa acaba à porta da família, mesmo quando a família se considera vários passos afastada do que aconteceu. Uma família que deixou um vazio arrisca-se a ver a sua reputação definida por acontecimentos fora do seu controlo. Quando estas coisas se tornam endémicas no ambiente informativo, invertê-las torna-se extremamente difícil.

A próxima geração precisa de um prestígio que ainda não tem

A segunda razão pela qual a velha regra está a falhar é a sucessão. A dimensão do que está a mudar de mãos é considerável: o Global Wealth Report 2025 da UBS estima que mais de 83 biliões de dólares dos EUA serão transferidos nos próximos 20 a 25 anos, dos quais 74 biliões entre gerações. No entanto, a transição é muitas vezes feita sem preparação. Apenas 13% dos family offices no mais recente UBS Global Family Office Report afirmaram que a geração seguinte das famílias suas clientes estava plenamente envolvida, segundo o American Banker.

Quando o controlo é transmitido, os membros mais jovens da família concluem frequentemente que uma estratégia que serviu a família durante uma geração arrisca agora a estagnação, e possivelmente a obsolescência, no atual contexto geopolítico, económico e tecnológico. Querem diversificar internacionalmente e entre categorias, muitas vezes para tecnologias novas e de elevado crescimento em que a família nunca esteve presente.

É aqui que uma reputação indefinida se torna um atrito. Uma família pode ter capital, e pode ter verdadeiro prestígio na sua própria comunidade ou país. Mas frequentemente não tem qualquer prestígio nos novos setores ou nos novos países em que pretende entrar. Sem uma identidade, uma missão, um conjunto de valores e um propósito definidos, tem dificuldade em chegar às melhores oportunidades, em realizar transações a nível global sem atritos e em acrescentar o máximo valor a tudo aquilo em que investe. O mesmo se aplica à filantropia, em que construir um movimento à escala global depende de um acesso fácil a governos, ONG e instituições.

Onde traçar a linha

A questão para os principais e para os responsáveis de family offices é, então, onde se situa a fronteira. Deve ser traçada em função dos resultados, e não da visibilidade. As famílias não precisam de procurar cobertura nos grandes meios de comunicação sobre atividades genéricas, histórias genéricas ou mesmo perfis. O objetivo é minimizar o risco não gerido, abrindo ao mesmo tempo o acesso às oportunidades que a família realmente pretende.

Na prática, isso significa um corpo de contexto reduzido e verificável que exista antes que qualquer litígio ou associação se torne o único relato disponível. Para um principal verdadeiramente discreto, é provável que inclua:

1. A identidade e a história da família. De onde vem a família, o que construiu e como as suas empresas se relacionam entre si.
2. Uma missão e um rumo. Aquilo que a família defende e para onde pretende ir ao longo de gerações, expresso como um manifesto e não como um comunicado de imprensa.
3. Valores e governação. Como são tomadas as decisões, quem fala em nome da família e os princípios que orientam os seus investimentos e a sua conduta.
4. Os papéis das pessoas que a representam. Perfis claros e exatos dos membros da família e dos executivos que lidam com contrapartes, para que a pessoa presente na sala possa ser verificada.
5. Os seus compromissos. Filantropia, temas de investimento e parcerias de longo prazo, descritos em termos que outros possam verificar.

O que permanece privado é igualmente deliberado: o património pessoal, a vida familiar, os filhos, as residências e a segurança, os assuntos internos da família e os termos das transações privadas. A divulgação nunca deve abranger elementos potencialmente adversos ou que possam criar risco no futuro. O objetivo é controlar o contexto, não impor a visibilidade.

Resultados, não cobertura

Bem definido, esse corpo de contexto produz dois efeitos em simultâneo. Valoriza os resultados que a família procura, tornando-os mais acessíveis e mais valiosos, e cria uma camada de proteção, porque uma família que já explicou quem é não pode ser facilmente redefinida por um único acontecimento.

É nesse momento que um consultor de reputação de nova geração mostra verdadeiramente o seu valor. O trabalho vai muito além da cobertura mediática. Trata-se de aconselhamento de reputação centrado nos resultados.

A Michael Macfarlane Associates aconselha famílias e os seus escritórios através da sua prática de gestão de reputação de family offices, a par do seu trabalho para clientes privados e da sua capacidade de Reputation Intelligence.