Warum Erfahrung die Antworten künstlicher Intelligenz noch immer übertrifft, wenn abgedrückt werden muss

Fragt man, wofür ein Reputationsberater bezahlt wird, beschreiben die meisten Menschen Tätigkeiten: Medienarbeit, Krisenstellungnahmen, Suchergebnisse, Briefings, Monitoring. All das ist wichtig, und all das kostet Zeit. Doch die Tätigkeit ist nicht das eigentliche Produkt. Wofür Mandanten bezahlen, wenn sie Beratung im Reputationsmanagement in Anspruch nehmen, sind letztlich gute Entscheidungen.

Manchmal bedeutet das eine einzige Entscheidung im Monat. Eine Familie kann wochenlang mit nicht mehr als einer beobachtenden Begleitung auskommen und dann vor einer einzigen Frage stehen, die alles Weitere prägt: ob man einem Journalisten antwortet oder eine Geschichte vorüberziehen lässt, ob man einen Streit diskret beilegt oder öffentlich verteidigt, ob sich ein Prinzipal überhaupt äußern sollte. Trifft man diese eine Entscheidung richtig, ist kaum noch etwas anderes zu tun. Trifft man sie falsch, kann keine noch so große Aktivität danach den Schaden vollständig beheben.

Zu anderen Zeiten fallen Entscheidungen täglich an, manchmal stündlich. In einer akuten Krise, einer umstrittenen Transaktion oder einer feindseligen Kampagne liegt der Wert darin, unter Druck eine lange Abfolge von Urteilen zu fällen, von denen jedes vom vorherigen abhängt. Der Rhythmus hängt ganz von den Umständen ab. Die Konstante ist, dass jemand entscheiden muss.

Jemand muss noch immer abdrücken

Im Film Skyfall aus der Reihe um James Bond gibt es eine Szene, in der der neue, junge Q einem alternden 007 erklärt, er könne vor dem Frühstück von seinem Laptop aus mehr Schaden anrichten als Bond in einem Jahr im Einsatz. Bond fragt, durchaus berechtigt, wozu man ihn dann überhaupt noch brauche. Die Antwort lautet, dass ab und zu jemand abdrücken muss.

Die Reputationsarbeit im Zeitalter der künstlichen Intelligenz ist an demselben Punkt angelangt. Vieles kann heute von Maschinen erledigt werden. Das Monitoring ist schneller, die Recherche breiter, das Verfassen von Texten zügiger, und Analysen, die früher Tage dauerten, lassen sich in Minuten erstellen. Nichts davon beseitigt den Moment, in dem ein Mensch wählen muss. Und es ist schwer zu wissen, welchen Abzug man betätigen soll, wenn die angebotene Orientierung aus generischen Antworten besteht, die aus allem im Allgemeinen und aus keiner Erfahrung im Besonderen stammen.

Woher gute Entscheidungen kommen

Es gibt eine alte Geschichte über einen jungen Mann, der einen erfolgreichen Geschäftsmann nach dem Geheimnis seines Erfolgs fragt. Gute Entscheidungen, antwortet der Geschäftsmann. Und wie trifft man gute Entscheidungen? Erfahrung. Und wie gewinnt man Erfahrung? Schlechte Entscheidungen.

Die Geschichte hält sich, weil sie wahr ist. Urteilsvermögen entsteht daraus, gesehen zu haben, wie sich Situationen entwickeln, zu wissen, wie sich ein bestimmter Redakteur zu verhalten pflegt, wie eine Aufsichtsbehörde eine Stellungnahme liest, wie ein Gegenüber unter Druck reagiert und was geschah, als ein Mandant das letzte Mal beschloss zu schweigen oder zu sprechen. Vieles von diesem Wissen wird nie aufgeschrieben. Es lässt sich weder automatisch erfassen noch zusammenfassen oder mitteln, denn es existiert im Gedächtnis der Menschen, die im Raum waren, als die Entscheidung getroffen wurde, und die gesehen haben, was danach folgte.

Systeme künstlicher Intelligenz sind außerordentlich gut darin, Ihnen zu sagen, was allgemein über ein Problem gesagt wird. Sie sind weit weniger in der Lage, Ihnen zu sagen, was in Ihrem Problem tatsächlich geschehen wird, mit diesen Menschen, in dieser Rechtsordnung, zu diesem Zeitpunkt. Das Erste ist Information. Das Zweite ist Urteilsvermögen, und vom Urteilsvermögen hängt die Entscheidung ab.

Der Preis generischer Beratung

Zu den neueren Frustrationen in der Beratungsarbeit gehört der Mandant, der bereits mit einem Rat von ChatGPT oder einem ähnlichen Assistenten eintrifft. Dieser Rat ist in der Regel flüssig formuliert und selbstsicher. Er ist aber in der Regel auch generisch, über die Einzelheiten schlecht informiert und durch keinerlei Erfahrung damit erprobt, wie solche Situationen verlaufen. Er empfiehlt tendenziell das logische Vorgehen, und das logische Vorgehen ist oft das falsche.

Das liegt daran, dass sich die Welt nicht immer logisch verhält. Eine vollständige und begründete Gegendarstellung kann das Leben einer Geschichte verlängern, die sonst binnen eines Tages verblasst wäre. Eine rechtliche Drohung, die auf dem Papier verhältnismäßig wirkt, kann zur Schlagzeile werden. Eine sorgfältig ausgewogene Stellungnahme kann auf genau das eine Publikum, auf das es ankommt, ausweichend wirken. In solchen Momenten übertrifft Erfahrung die Logik beständig, denn Erfahrung hat gesehen, wie das scheitert, was die Logik vorhersagt.

Wenn die Gegenseite die Maschine fragt

Es gibt einen weiteren Punkt, und er wirkt in die andere Richtung. Ist generische Beratung für einen Mandanten eine Schwäche, kann sie zum Vorteil werden, wenn sich ein Gegner auf sie verlässt. Kontrahenten, die ihre Strategie aus denselben allgemein verfügbaren Antworten ableiten, werden tendenziell berechenbar. Ihre Züge folgen dem allgemeinen Muster, ihr Timing folgt der naheliegenden Logik, und ihre Botschaften wiederholen, was alle anderen auch sagen würden. Ein Berater, der dieses Muster schon oft gesehen hat, kann es vorhersehen, sich darauf vorbereiten und es, wo nötig, ausnutzen.

In streitigen Situationen ist das von großer Bedeutung. Die Seite, die die Nuancen, die beteiligten Personen und die Art versteht, wie solche Auseinandersetzungen in der Praxis verlaufen, behält in der Regel die Initiative gegenüber der Seite, die der am plausibelsten klingenden Antwort folgt.

Was tatsächlich gekauft wird

Nichts davon ist ein Argument gegen künstliche Intelligenz. Richtig eingesetzt macht sie Berater schneller, besser informiert und gründlicher, und jedes seriöse Beratungshaus sollte sie nutzen. Es geht vielmehr darum, wo der Wert liegt. Werkzeuge können den Blick weiten, die Fakten zusammentragen und die Optionen prüfen. Sie können nicht die Verantwortung für die Wahl tragen, und sie haben die Folgen der letzten hundert vergleichbaren Entscheidungen nicht selbst erlebt.

Für sehr vermögende Prinzipale (UHNW), Family Offices und die Familien, denen sie dienen, sind die Entscheidungen, die die Reputation prägen, selten Routine. Sie sind vielschichtig, folgenreich und häufig kontraintuitiv. Genau dort verdient sich Erfahrung ihren Platz, und genau das kaufen Mandanten wirklich: nicht Aktivität, nicht Volumen, sondern die richtige Entscheidung in dem Moment, in dem es darauf ankommt, ob dieser Moment einmal im Monat oder jeden Tag kommt.