Quanta parte del costo del personale di un’agenzia dovrebbe diventare budget per l’intelligenza artificiale?

Fin dalla sua fondazione, Michael Macfarlane Associates si è proposta di prendere in prestito un’idea dal mondo della tecnologia. Nello sviluppo software si è osservato a lungo che il neolaureato conosceva spesso i linguaggi di programmazione più recenti meglio di un collega che aveva trascorso dieci anni a lavorare con un linguaggio destinato lentamente all’obsolescenza. Esperienza a parte, la padronanza degli strumenti attuali poteva rendere più produttivo lo sviluppatore più giovane.

Oggi il settore della comunicazione funziona allo stesso modo. Le persone cresciute con questi strumenti, che li usano in modo naturale, sono in grado di impiegare l’intelligenza artificiale con una competenza di gran lunga superiore a quella di chi vi è arrivato tardi. L’approccio della società consiste nel combinare questa padronanza naturale con un’esperienza profonda, anziché scegliere tra le due.

L’esperienza indica la direzione. L’esecuzione la realizza.

L’esperienza conta ancora più di ogni altra cosa. Conoscere la giusta direzione strategica, le leve da azionare e il modo di tracciare il percorso verso un risultato resta essenziale. Ma oggi l’esecuzione conta più che mai.

Le agenzie che vogliono parlare all’infinito di strategia e consegnare presentazioni, che un utente esperto di intelligenza artificiale può ormai realizzare in un’ora, non saranno più sufficienti. Un’agenzia che non riesce a dedicare almeno metà delle proprie risorse all’esecuzione non è al passo con ciò di cui i clienti hanno bisogno oggi.

I grandi gruppi, le boutique e il centro sotto pressione

Il mercato ha già cambiato forma.

I grandissimi network restano, ma anche loro si stanno consolidando. Quando Omnicom ha completato l’acquisizione di Interpublic, ha annunciato circa 4.000 esuberi, il ritiro di marchi di agenzia tra cui DDB, FCB e MullenLowe e un organico complessivo destinato a scendere da circa 128.000 a circa 105.000 persone. I loro clienti sono così grandi, internazionali e complessi da aver ancora bisogno di una consulenza integrata su una scala autenticamente umana, ma il modello viene ricostruito attorno a un numero minore di persone.

Sul versante delle boutique vale una dinamica diversa. Le società specializzate più piccole possono ora usare l’intelligenza artificiale per moltiplicare la propria capacità per cinque, sei, forse dieci volte, sia nell’ideare soluzioni innovative sia nel realizzarle, senza grandi uffici né grandi squadre. La condizione è che dispongano del giusto profilo di talenti, anche se più ridotto.

Le società di fascia intermedia sono quelle che hanno lasciato il mercato. Non hanno né la dimensione e il prestigio dei network globali né l’agilità per rimodellare rapidamente la propria base di talenti. Molte sono ancora operative, ma nel settore è ampiamente noto che alcune lavorano con margini molto ridotti, rinviano le promozioni e riducono gradualmente l’organico perché non riescono ad adeguare le proprie persone a ciò che il mercato oggi richiede.

L’economia è cambiata

Il prezzo delle capacità di intelligenza artificiale è sceso a un ritmo con pochi precedenti. L’AI Index 2025 di Stanford ha rilevato che il costo di interrogare un modello a un livello di prestazioni costante è diminuito di oltre 280 volte in circa 18 mesi, da circa 20 dollari per milione di token alla fine del 2022 a circa 7 centesimi alla fine del 2024.

Capacità più economiche non hanno significato bollette più leggere per gli utenti seri. Hanno significato un uso più ambizioso. Il rapporto State of AI in PR 2026 di Muck Rack ha rilevato che il 75 per cento dei professionisti che utilizzano l’intelligenza artificiale ora paga per usarla, rispetto al 57 per cento dell’anno precedente, e che il 43 per cento paga per più di un servizio.

Sfruttare l’intelligenza artificiale in tutto il suo potenziale richiede molto più della quota inclusa in un abbonamento aziendale standard. In pratica, una sola persona che serve bene diversi clienti può consumare ogni mese alcune migliaia di sterline in crediti di intelligenza artificiale. Questa spesa genera efficienza. Dovrebbe anche sostituire una parte del costo del personale, perché a parità di spesa può produrre molto più di una nuova assunzione.

La domanda che ogni agenzia deve porsi oggi è quindi quanta parte del costo del personale debba confluire nella spesa per l’intelligenza artificiale.

Trovare l’equilibrio

Le persone restano essenziali. Servono per generare idee e per essere creative nel modo in cui la tecnologia viene impiegata. Portano l’esperienza da cui nascono le buone decisioni. E garantiscono la connessione culturale che il lavoro internazionale richiede.

La sfida è trovare il punto in cui l’organico viene ridotto e l’uso dell’intelligenza artificiale massimizzato, senza tagliare così a fondo da far perdere alla società la propria creatività, la capacità di giudizio o la portata culturale. Non esiste ancora una risposta definitiva, ma è la domanda che ogni agenzia dovrebbe porsi.

Per i clienti, la domanda più utile è per che cosa sia costruito il modello del proprio consulente: ore e organico, oppure risultati. Scopra come Michael Macfarlane Associates affronta i risultati sul capitale e la sua filosofia. Questo è il secondo articolo di una serie in cinque parti.