Quelles règles définissent la réputation dans un monde multipolaire ?

Lors des entretiens de recrutement pour une équipe de conseil en réputation, l’un des tests les plus révélateurs consiste à déterminer si la pensée du candidat est entièrement ancrée dans un seul ensemble de présupposés culturels.

Ce n’est pas une critique. Une personne élevée, formée et immergée dans la culture de New York ou de Londres raisonnera naturellement à partir de préceptes occidentaux. Mais le monde fonctionne désormais selon de nombreuses normes culturelles différentes, et la bonne décision dans l’une peut être la mauvaise dans une autre. Un conseil fondé sur un cadre culturel unique peut produire des solutions qui ne trouvent tout simplement pas leur public.

Des préceptes différents, des décisions différentes

L’Asie en est un exemple, même si le constat vaut pour toutes les régions. Des valeurs façonnées en partie par la pensée confucéenne influencent la manière dont les familles, les entreprises et les institutions d’une grande partie de la région prennent leurs décisions. Des considérations telles que les nombres et les moments propices peuvent peser réellement, tout comme des conceptions de la destinée et de l’ordre qu’un conseiller formé uniquement aux cadres occidentaux risque de négliger ou de minimiser.

Rien de tout cela ne s’apprend dans une note d’information. Cela vient du fait d’avoir vécu et travaillé au sein d’autres cultures, et de la compréhension des nuances qui déterminent la façon dont un message, une décision ou une prise de position publique sera reçu.

De l’unipolarité à la multipolarité

Ce besoin s’accroît à mesure que le monde passe d’un pôle unique dominant à une multiplicité de pôles. Il ne s’agit pas seulement des États-Unis et de la Chine. Le pouvoir économique, commercial et financier est aujourd’hui réparti bien plus largement, entre le Golfe, l’Inde, l’Asie du Sud-Est et au-delà.

La concentration de la richesse privée en Asie montre l’ampleur du changement. Hong Kong comptait plus de 3 380 single family offices à la fin de 2025, selon une étude de Deloitte commandée par InvestHK, soit une hausse de plus d’un quart en deux ans. Singapour en comptait plus de 2 000 bénéficiant d’incitations fiscales à la même date, selon la Monetary Authority of Singapore.

La confiance se fragmente selon des lignes culturelles

Dans le même temps, les publics sont de moins en moins disposés à accorder leur confiance à ceux qui leur sont différents. Le 2026 Edelman Trust Barometer a constaté que sept personnes sur dix dans le monde refusent ou hésitent à faire confiance à des personnes ayant des valeurs, des origines ou des sources d’information différentes. Au Royaume-Uni, ce chiffre atteignait 76 %. Seuls 39 % s’informent au moins une fois par semaine auprès de sources idéologiquement différentes, et 42 % refusent d’investir dans des entreprises qui ne partagent pas leurs valeurs.

Pour les mandants, les familles et les entreprises qui opèrent dans de nombreux centres, cela signifie que leur réputation est jugée par de nombreux publics à la fois, chacun ayant ses propres attentes et chacun étant moins enclin à accorder à un étranger le bénéfice du doute. Une approche entièrement fondée sur des préceptes occidentaux se méprendra sur certains d’entre eux.

La valeur d’une pensée plurielle

Les praticiens qui sont issus de cultures différentes, et qui y ont vécu, sont capables de concevoir des solutions qui fonctionnent à l’international et produisent des résultats à l’échelle mondiale. Ceux dont l’horizon culturel est étroit sont de plus en plus désavantagés, aussi compétents soient-ils par ailleurs.

C’est là que le mélange opère véritablement. À mesure que le monde devient plus interconnecté, des compétences plurielles et une pensée culturelle plurielle, plutôt qu’un prisme occidental unique, deviennent indispensables à tout gestionnaire de réputation moderne.

Cette conviction façonne la manière dont Michael Macfarlane Associates est construit, avec des bureaux à Londres, Lisbonne, Hong Kong, Shanghai, Mumbai, Kuala Lumpur, Katmandou et Singapour, et une équipe issue de nombre des cultures dans lesquelles évoluent ses clients. Cet article est le dernier d’une série de cinq consacrée à l’avenir du conseil en réputation.