關鍵時刻必須扣下扳機，為何經驗仍勝過人工智能的答案

問到聲譽顧問的酬金究竟為何而付，大多數人會描述各種活動：傳媒關係、危機聲明、搜尋結果、簡報、輿情監察。這些都很重要，也都需要時間。但活動本身並非真正的產品。客戶在尋求聲譽管理意見時所支付的，歸根究柢是正確的決定。

有時，這意味着一個月只有一個決定。一個家族可能連續數星期只需保持觀察，隨後卻要面對一個決定此後一切走向的問題：是回應記者還是任由報道淡去，是低調和解糾紛還是公開抗辯，委託人究竟是否應當發聲。把這一個決定做對，其他幾乎無須再做甚麼。做錯了，事後再多的活動也無法完全彌補。

在其他時候，決定每天都要作出，有時甚至每小時都要作出。在正在發生的危機、存在爭議的交易或帶有敵意的輿論攻勢之中，價值在於在壓力之下作出一連串判斷，而每一個判斷都取決於上一個。節奏完全視乎具體情況。不變的是，總得有人作出決定。

總得有人扣下扳機

邦德電影 Skyfall 中有這樣一幕：年輕的新任 Q 對日漸老去的 007 說，他在早餐前用手提電腦造成的破壞，比邦德在外勤一年還要多。邦德合情合理地問，那還要他做甚麼。答案是，不時總得有人扣下扳機。

人工智能時代的聲譽工作也走到了同樣的關口。如今許多工作可以由機器完成。監察更快，研究更廣，撰稿更迅速，過去需時數天的分析如今幾分鐘便可完成。但這一切都無法消除必須由人作出選擇的那一刻。而當可供參考的指引只是一組泛泛的答案，取材於籠統的一切，卻不出自任何具體經驗時，就很難知道該扣下哪一個扳機。

正確的決定從何而來

有一個古老的故事：一位年輕人向一位成功的商人請教成功的秘訣。正確的決定，商人答道。那怎樣才能作出正確的決定？靠經驗。那經驗又從何而來？來自錯誤的決定。

這個故事流傳至今，因為它是真實的。判斷力源於親眼目睹事態的發展，源於了解某位編輯通常如何行事，監管機構如何解讀一份聲明，交易對手在受到壓力時如何反應，以及上一次客戶選擇沉默或發聲後發生了甚麼。這些知識大多從未被寫下來。它們無法被擷取、概括或取平均值，因為它們存在於那些身處決策現場、親眼看到後續發展的人的記憶之中。

人工智能系統極其擅長告訴你人們對某一問題的普遍看法。但它們遠不善於告訴你，在你的問題之中，與這些人打交道，在這個司法管轄區，在此時此刻，實際會發生甚麼。前者是資訊。後者是判斷，而決定所依賴的正是判斷。

泛泛建議的代價

顧問工作中較新的一種困擾，是客戶來訪時已經向 ChatGPT 或類似助手徵詢過意見。這類建議通常流暢而自信。但它通常也很籠統，對具體情況了解不足，也從未經過任何關於此類局面如何演變的經驗檢驗。它傾向於建議合乎邏輯的做法，而合乎邏輯的做法往往恰恰是錯誤的。

這是因為世界並不總是按邏輯運行。一份完整而有理有據的反駁，可能令一篇原本一天之內便會淡出視線的報道延續生命。一封在紙面上看似適度的律師信，可能本身成為頭條。一份經過仔細平衡的聲明，在唯一重要的受眾眼中可能顯得閃爍其詞。在這樣的時刻，經驗始終勝過邏輯，因為經驗見過邏輯所預測的事情如何失敗。

當對方去問機器

還有一點，作用方向恰恰相反。如果說泛泛的建議是客戶的弱點，那麼當對手倚賴它時，它便可能成為一種優勢。根據同樣隨處可得的答案來制定策略的對手，往往會變得可以預測。他們的行動依循一般模式，時機依循顯而易見的邏輯，所傳遞的信息重複着任何人都會說的話。一位多次見過這種模式的顧問，能夠預見它、為之做好準備，並在有需要時加以利用。

在存在爭議的局面中，這一點至關重要。了解其中微妙之處、了解相關人物、了解此類糾紛在實際上通常如何演變的一方，通常會比追隨聽起來最合理答案的一方更能掌握主動。

客戶真正購買的是甚麼

這一切並非反對人工智能的論據。善加運用，人工智能能令顧問更快、更了解情況、更周全，每一家認真的公司都應當使用它。問題在於價值所在。工具可以擴闊視野、匯集事實、檢驗各種方案。它們無法為選擇承擔責任，也沒有親身經歷過之前上百個類似選擇的後果。

對於 UHNW 委託人、家族辦公室 及其所服務的家族而言，塑造聲譽的決定很少是例行公事。這些決定微妙複雜、利害攸關，而且常常有違直覺。正是在這裏，經驗體現出其價值，這也正是客戶真正購買的東西：不是活動，不是數量，而是在關鍵時刻作出的正確決定，無論這樣的時刻是一個月一次還是每天都會出現。