Por qué la experiencia sigue superando a las respuestas de la inteligencia artificial cuando hay que apretar el gatillo
Si se pregunta por qué se paga a un asesor de reputación, la mayoría de las personas describirá actividad: relaciones con los medios, comunicados de crisis, resultados de búsqueda, sesiones informativas, monitorización. Todo ello importa y todo ello requiere tiempo. Pero la actividad no es realmente el producto. Lo que los clientes pagan cuando contratan asesoramiento en gestión de la reputación son, en definitiva, buenas decisiones.
A veces eso significa una sola decisión en un mes. Una familia puede pasar semanas sin nada más que una vigilancia atenta y, de pronto, enfrentarse a una única pregunta que condiciona todo lo que viene después: responder a un periodista o dejar pasar una noticia, resolver una disputa discretamente o defenderla en público, si un principal debe siquiera hablar. Si se acierta en esa decisión, queda muy poco más por hacer. Si se falla, ninguna cantidad de actividad posterior podrá repararla por completo.
En otras ocasiones las decisiones llegan a diario, a veces cada hora. En una crisis en curso, una transacción disputada o una campaña hostil, el valor reside en emitir una larga secuencia de juicios bajo presión, cada uno de ellos dependiente del anterior. El ritmo depende por completo de las circunstancias. La constante es que alguien tiene que decidir.
Alguien sigue teniendo que apretar el gatillo
Hay una escena en la película de Bond Skyfall en la que el nuevo y joven Q le dice a un 007 envejecido que puede causar más daño desde su portátil antes del desayuno que Bond en un año sobre el terreno. Bond pregunta, con razón, para qué lo necesitan entonces. La respuesta es que, de vez en cuando, hay que apretar un gatillo.
El trabajo de reputación en la era de la inteligencia artificial ha llegado al mismo punto. Hoy las máquinas pueden hacer muchísimo. La monitorización es más rápida, la investigación es más amplia, la redacción es más ágil y los análisis que antes llevaban días pueden elaborarse en minutos. Nada de eso elimina el momento en que una persona tiene que elegir. Y es difícil saber qué gatillo apretar cuando la orientación disponible es un conjunto de respuestas genéricas extraídas de todo en general y de ninguna experiencia en particular.
De dónde vienen las buenas decisiones
Hay una vieja historia sobre un joven que pregunta a un empresario de éxito cuál es el secreto de su éxito. Buenas decisiones, responde el empresario. ¿Y cómo se toman buenas decisiones? Con experiencia. ¿Y cómo se adquiere experiencia? Con malas decisiones.
La historia perdura porque es cierta. El criterio se construye a partir de haber visto cómo se desarrollan las situaciones, de saber cómo suele comportarse un determinado editor, cómo interpreta un regulador un comunicado, cómo reacciona una contraparte cuando se la presiona y qué ocurrió la última vez que un cliente decidió guardar silencio o hablar. Gran parte de ese conocimiento nunca se pone por escrito. No puede extraerse, resumirse ni promediarse, porque existe en la memoria de las personas que estaban en la sala cuando se tomó la decisión y que vieron lo que vino después.
Los sistemas de inteligencia artificial son extraordinariamente buenos para decir lo que generalmente se dice sobre un problema. Son mucho menos capaces de decir lo que realmente ocurrirá en su problema, con estas personas, en esta jurisdicción y en este momento. Lo primero es información. Lo segundo es criterio, y de ese criterio depende la decisión.
El coste del asesoramiento genérico
Una de las frustraciones más recientes en el trabajo de asesoría es el cliente que llega habiendo consultado ya a ChatGPT o a un asistente similar. El consejo suele ser fluido y seguro. También suele ser genérico, estar mal informado sobre los detalles y no haber sido contrastado con ninguna experiencia de cómo se desarrollan esas situaciones. Tiende a recomendar el curso de acción lógico, y el curso de acción lógico es a menudo el equivocado.
Eso se debe a que el mundo no siempre se comporta de forma lógica. Una refutación completa y razonada puede prolongar la vida de una noticia que, de otro modo, se habría desvanecido en un día. Una amenaza legal que parece proporcionada sobre el papel puede convertirse en el titular. Un comunicado cuidadosamente equilibrado puede parecer evasivo ante el único público que importa. En esos momentos la experiencia supera sistemáticamente a la lógica, porque la experiencia ha visto fracasar lo que la lógica predice.
Cuando la otra parte consulta a la máquina
Hay un punto adicional, y opera en sentido contrario. Si el asesoramiento genérico es una debilidad para un cliente, puede ser una ventaja cuando un adversario se apoya en él. Los oponentes que construyen su estrategia a partir de las mismas respuestas ampliamente disponibles tienden a volverse previsibles. Sus movimientos siguen el patrón general, sus tiempos siguen la lógica evidente y sus mensajes repiten lo que diría cualquiera. Un asesor que ha visto ese patrón muchas veces puede anticiparlo, prepararse para él y, cuando sea necesario, aprovecharlo.
En situaciones disputadas esto importa muchísimo. La parte que comprende los matices, a las personas implicadas y la forma en que suelen desarrollarse en la práctica estas disputas suele tener la iniciativa frente a la parte que sigue la respuesta que suena más plausible.
Qué se está comprando realmente
Nada de esto es un argumento en contra de la inteligencia artificial. Bien utilizada, hace que los asesores sean más rápidos, estén mejor informados y sean más exhaustivos, y toda firma seria debería utilizarla. El argumento se refiere a dónde reside el valor. Las herramientas pueden ampliar la visión, reunir los hechos y poner a prueba las opciones. No pueden asumir la responsabilidad de la elección, ni han vivido las consecuencias de las últimas cien elecciones similares.
Para los principales UHNW, los family offices y las familias a las que sirven, las decisiones que moldean la reputación rara vez son rutinarias. Son matizadas, de gran trascendencia y con frecuencia contrarias a la intuición. Ahí es exactamente donde la experiencia se gana su lugar, y eso es lo que los clientes compran realmente: no actividad, no volumen, sino la decisión correcta en el momento en que importa, ya llegue ese momento una vez al mes o todos los días.