O teste dos 5,8 biliões de dólares: porque é que a grande sucessão na Ásia é também um desafio reputacional
Em toda a Ásia, as empresas familiares aproximam-se de um momento que definirá não só os seus balanços, mas também a sua posição, credibilidade e legado durante as próximas décadas.
Nos próximos anos, estima-se que 5,8 biliões de dólares dos EUA em riqueza privada passem dos fundadores para a geração seguinte na região da Ásia-Pacífico. Trata-se de uma das maiores transferências intergeracionais de riqueza da história económica moderna, e está a acontecer a grande velocidade, muitas vezes sem a memória institucional, os modelos de governação ou a disciplina sucessória que se observam em centros de riqueza mais antigos.
A dimensão desta transferência é muitas vezes apresentada em termos puramente financeiros. Mas essa perspetiva ignora a questão mais profunda. A sucessão não se resume a saber quem será dono de quê a seguir. Trata-se de saber se uma empresa familiar continua a merecer confiança, por parte de colaboradores, parceiros, reguladores, contrapartes e capital, depois de o fundador se afastar.
Na Ásia, onde grande parte da riqueza privada é ainda de primeira geração, a sucessão não é apenas um teste à continuidade. É um teste à reputação.
Riqueza jovem, pressupostos antigos
Uma das características que definem a riqueza privada asiática é a sua relativa juventude. Muitas das principais empresas familiares atuais foram construídas no espaço de uma única vida, frequentemente por fundadores cuja autoridade pessoal, relações e capacidade de julgamento são inseparáveis do próprio negócio.
Essa concentração de influência é uma força, até deixar de o ser.
À medida que os fundadores envelhecem, os pressupostos que sustentaram uma empresa durante a fase de crescimento podem tornar-se discretamente passivos. Relações que eram pessoais têm de se tornar institucionais. Decisões que eram intuitivas têm de se tornar estruturadas. E reputações construídas com base na presença de um fundador têm agora de se sustentar independentemente dele.
Os estudos mostram de forma consistente que é nesta transição que muitas famílias têm dificuldades. Inquéritos realizados em Hong Kong, Singapura e na China continental indicam que a maioria das famílias abastadas não tem um plano de sucessão formal ou tem um que existe sobretudo em princípio e não na prática. Em muitos casos, as estruturas de governação continuam informais, não documentadas ou excessivamente dependentes de personalidades em vez de processos.
O risco não é apenas a perturbação operacional. É a fragilidade reputacional.
Os mercados, os parceiros e os reguladores são extraordinariamente sensíveis aos momentos de transição. Uma sucessão mal conduzida pode suscitar dúvidas quanto à orientação estratégica, à estabilidade interna e à fiabilidade a longo prazo, mesmo que os ativos subjacentes se mantenham sólidos.
A sucessão como sinal público
Para as partes interessadas sofisticadas, a sucessão não é um assunto privado da família. É um sinal público.
A forma como as transições de liderança são comunicadas, como a autoridade é transferida e como os litígios são geridos transmite mensagens fortes sobre a maturidade e a credibilidade de uma empresa. Isto é particularmente verdade no ambiente empresarial cada vez mais internacionalizado da Ásia, em que as contrapartes podem estar sediadas em Londres, Nova Iorque ou Zurique, mas precisam de ter confiança de que os padrões de governação acompanham o capital.
Os family offices surgiram, em parte, como resposta a este desafio. Na Ásia-Pacífico, o número e a sofisticação dos family offices cresceram rapidamente, sobretudo em Singapura e em Hong Kong. Cada vez mais, estas estruturas não são apenas veículos de investimento, mas plataformas de reputação, concebidas para profissionalizar a tomada de decisões, formalizar a governação e assegurar a continuidade para além de qualquer pessoa individual.
Mesmo aqui, porém, a distância entre a intenção e a execução continua a ser grande. Embora muitos family offices reconheçam hoje a importância do planeamento sucessório, são menos os que o integraram plenamente nas estruturas de propriedade, nas empresas operacionais, nas atividades filantrópicas e no posicionamento público. São ainda menos os que prepararam a geração seguinte não só para herdar ativos, mas para herdar credibilidade.
Os herdeiros herdam escrutínio, não apenas capital
Um dos aspetos menos discutidos da sucessão é a mudança no escrutínio que a acompanha.
Os fundadores são muitas vezes julgados pelo que construíram. Os sucessores são julgados pelo que preservam, e por saber se o merecem.
Esta distinção é importante. Os líderes da nova geração assumem funções já moldadas por expectativas, pressupostos e, em alguns casos, ceticismo. Sem uma governação clara, competência visível e uma narrativa coerente sobre a continuidade, até sucessores capazes podem dar por si a atuar sob uma nuvem reputacional.
É por isso que um planeamento sucessório centrado apenas na eficiência jurídica ou fiscal é insuficiente. As estruturas técnicas são importantes, mas não contam a história. As partes interessadas querem saber: quem manda realmente? Como são tomadas as decisões? O que acontece quando há desacordo? E porque devemos confiar nesta nova liderança?
Responder a estas perguntas exige mais do que documentos. Exige uma estratégia reputacional.
A reputação é o balanço silencioso
A reputação raramente é registada nas demonstrações financeiras, mas é muitas vezes o ativo mais valioso de uma empresa familiar. Sustenta o acesso ao capital, a qualidade das parcerias, a boa vontade dos reguladores e a capacidade de atrair talento. E é mais vulnerável nos momentos de mudança.
É aqui que a sucessão, a governação e a reputação convergem.
Uma transição bem gerida transmite estabilidade, visão e solidez institucional. Uma transição mal gerida convida à especulação, à incerteza e, em alguns casos, à intervenção, seja de reguladores, de acionistas minoritários ou do tribunal da opinião pública.
Na Michael Macfarlane Associates, vemos isto repetidamente: famílias que subestimam a rapidez com que se formam narrativas em torno da sucessão e a dificuldade de as corrigir depois de estabelecidas. Numa era de meios de comunicação globais, comentários instantâneos e escrutínio transfronteiriço, o silêncio ou a ambiguidade raramente são neutros.
Conceber a continuidade, não apenas a transferência
As famílias que gerem a sucessão com maior êxito tendem a partilhar uma abordagem comum. Encaram a sucessão não como um momento de passagem de testemunho, mas como um processo plurianual de conceção da continuidade.
Esse processo reúne a governação, a comunicação e a gestão da reputação, a par do planeamento jurídico e financeiro. Clarifica as funções desde cedo, gere as expectativas com cuidado e garante que o público externo compreende não só o que está a mudar, mas também o que não muda.
Mais importante ainda, reconhece que a reputação não pode ser improvisada no momento da transição. Tem de ser preparada, estruturada e protegida com bastante antecedência.
À medida que a Ásia entra na maior transferência de riqueza da sua história, a questão decisiva para as empresas familiares e os family offices não é apenas quem herdará os ativos. É quem herdará a confiança que dá valor a esses ativos.
A resposta determinará não só os resultados financeiros, mas também se as empresas familiares sairão desta transição reforçadas ou discretamente enfraquecidas.