El pensamiento estandarizado es incompatible con el family office unifamiliar
La propia naturaleza de un family office es ser a medida
El family office unifamiliar es el equivalente a un traje a medida de corte impecable confeccionado en Savile Row. Los asesores del sector deberían dejar de considerarlo como si fuera una prenda de confección.
Como gestores de la reputación de las familias UHNW de todo el mundo y de sus family offices unifamiliares, Michael Macfarlane Associates goza de una perspectiva privilegiada y única sobre la evolución del sector. Y una de las tendencias más interesantes es la dicotomía entre la cobertura mediática “macro” sobre el creciente universo mundial de family offices y la realidad “micro”.
Existe una tendencia en los medios generalistas, y de hecho entre todo tipo de posibles asesores de family offices unifamiliares, ya sean banqueros, abogados, asesores financieros o profesionales de relaciones públicas, a considerar el mundo de los family offices únicamente en su totalidad amorfa.
Se trata de aplicar enfoques a medida para lograr resultados.
Un reportaje reciente de Forbes puso de relieve cómo los family offices están transformando las finanzas mundiales. Otro reportaje de Bloomberg fue un llamamiento rotundo sobre el poder del family office y destacó que los family offices con sede en Dubái gestionan ya más de un billón de dólares en activos.
La respuesta inevitable a esta tendencia de perspectiva “macro” es que los medios y otros actores vean el family office como una categoría. Para los medios, esto significa con frecuencia no llegar al fondo de la actividad de los family offices. Y para los posibles asesores, significa casi siempre un apetito voraz por “vender” productos y servicios.
Pero en todos los casos existe una dicotomía recurrente. Porque el propio propósito y la propia naturaleza de un family office es ser a medida.
La primera generación de family offices surgió como reacción de principales UHNW que se habían cansado de que gestoras de activos y gestores de patrimonios les vendieran productos homogéneos, y que decidieron, en la práctica, internalizar estas actividades para ahorrar en comisiones.
Pronto descubrieron el efecto multiplicador de aplicar directamente su propio “capital intelectual” y sus propios equipos.
Esta lección amplió inevitablemente el alcance del family office unifamiliar típico, a medida que las familias trataban de descubrir las ventajas de aplicar capital intelectual interno a objetivos tan amplios y diversos como la gestión de residencias o la realización de inversiones y adquisiciones.
Y al hacerlo, las familias con family offices unifamiliares obtuvieron los beneficios de la inmediatez de aplicar una discreción dirigida por la familia a la gestión directa y sin intermediarios de sus recursos y actividades. Como resultado, el segmento de los family offices unifamiliares prosperó.
Por eso hoy resulta siempre un fenómeno curioso observar, en el segmento de los family offices unifamiliares, a abogados que intentan vender soluciones jurídicas, a agencias de relaciones públicas que venden soluciones de medios tradicionales o a profesionales financieros que todavía intentan vender productos estandarizados.
Porque esto pasa por alto el propósito del family office, que es aplicar un enfoque a medida para lograr resultados definidos.
Un buen gestor de la reputación es un proveedor de resultados
De hecho, es precisamente la capacidad totalmente individualizada y a medida del family office unifamiliar la que explica por qué, en conjunto, han llegado a ser tan poderosos.
El poder inherente a este universo no reside en su potencia financiera, ya que gran parte de esa potencia se gestionaría de otro modo en otro lugar, sino en la manera en que los family offices unifamiliares pueden desplegarla.
El poder de este universo es la diversidad. Si un family office no tiene interés en una oportunidad, es muy probable que otro sí lo tenga. Porque, a diferencia de un banco o de un fondo gestionado, cada office tiene un amplísimo margen de discrecionalidad y puede actuar según sus propios criterios.
En materia de inversión, esos criterios tampoco son siempre principalmente financieros: basta ver el número de family offices unifamiliares que han adquirido activos “trofeo”, como equipos deportivos o periódicos.
Pero incluso esta perspectiva es una distracción. Porque, si se creyera la visión mediática macro, todos y cada uno de los family offices unifamiliares estarían permanentemente en estado de máxima alerta para realizar grandes inversiones, adquisiciones y desinversiones.
Cuando la realidad es que muchos se centran en la preservación, el crecimiento y la gestión y, en última instancia, en el traspaso y la sucesión de sus empresas asociadas o participaciones históricas.
Por lo tanto, la cuestión es que suponer que un family office puede compararse con cualquier otro es un enfoque erróneo. El sector de la gestión de la reputación y de la gestión de crisis en el que opera Michael Macfarlane Associates ha estado históricamente dominado por completo por los actores convencionales de las relaciones públicas. Estos actores suelen contemplar la posibilidad de trabajar con family offices únicamente a través del prisma de obtener o modular la cobertura de los medios tradicionales.
Sin embargo, la verdadera misión de un gestor de la reputación para una familia UHNW o un family office unifamiliar es ser, en todo, un proveedor de resultados. Para las personas UHNW, la “reputación” se ha convertido en un vector primordial para alcanzar con éxito resultados privados, comerciales, de inversión y filantrópicos. Y este vector es cada vez más pertinente y poderoso a medida que el mundo avanza hacia una inteligencia artificial omnipresente.
Los family offices unifamiliares necesitan el apoyo de equipos capaces de adoptar una visión holística de todas las opciones disponibles, utilizarlas de forma holística y quizá incluso inventar otras nuevas, todo ello en busca de un resultado óptimo. Esto significa abogados que no ofrezcan solo soluciones jurídicas, banqueros que no ofrezcan solo productos y gestores de la reputación que no ofrezcan solo relaciones públicas tradicionales. En cambio, todos deben unir fuerzas para ofrecer soluciones holísticas centradas en los resultados.
El family office unifamiliar es el equivalente a un traje a medida de corte impecable confeccionado en Savile Row. Los asesores del sector deberían dejar de considerarlo como una prenda de confección.